Los principios de una buena dirección

“Toda empresa debe preparar un verdadero equipo y amalgamar los esfuerzos individuales en un esfuerzo común. Cada integrante de la empresa contribuye con algo diferente, pero todos deben contribuir a una meta común. Todos los esfuerzos deben estar dirigidos en el mismo sentido y sus contribuciones deben encajar entre sí, de forma que han de producir un todo continuo, sin fricciones y sin duplicación innecesaria de esfuerzos. Los esfuerzos de todos y
el trabajo de todos deben estar orientados a los objetivos de la empresa como un todo, lejos de los conocidos y peligrosos departamentos estancos, y lo que es peor las luchas entre departamentos.
“Los Gerentes y los Directivos son y serán siempre el recurso básico de cualquier organización, el más escaso, el más perecedero, el que se deprecia mas rápidamente, y en el que se debe invertir más cantidad de tiempo y esfuerzo en preparar”. Renovar las máquinas de una fábrica se hace en semanas o meses, poner a punto un equipo directivo requiere no menos de cinco años. Y todos los esfuerzos se pueden desvanecer o destruir, en muy pocos días, con unas cuantas decisiones equivocadas. En consecuencia es una responsabilidad prioritaria de un Director General aprender a gestionar y dirigir a sus directivos.
La empresa de hoy y la del mañana necesitan directivos con sentido gerencial y vocación emprendedora. Casi nunca servirá para Directivo en las empresas de hoy, el perfil de la persona “primero de la clase”, estas personas tienden a la especialización y hoy más que nunca se necesita una visión de conjunto y el espíritu de emprendedor. Para justificar lo anterior, Peter Drucker nos propone la “parábola” de Unamuno, de los tres picapedreros a quienes se les pregunta como les iba en el trabajo. El primero contestó: “Me estoy ganado la vida”. El segundo siguió trabajando mientras decía: “Estoy haciendo el mejor trabajo de labrar piedra de todo el país”. El tercero levantó la vista con un brillo visionario en sus ojos y dijo: “Estoy construyendo una catedral”.
Es evidente que el verdadero gerente es el último. El primero es un buen trabajador que se ganará honradamente el jornal, pero nunca será un gerente. El segundo es el verdaderamente problemático. Es el perfil de la persona muy eficiente, pero mira exclusivamente su trabajo, no tiene visión de conjunto, con esta mentalidad nunca será un buen gerente ni un buen directivo, trabajará para sí mismo. Esta anécdota es excelente para distinguir el perfil de las personas necesarias, hay que distinguir entre el burócrata y el emprendedor.
La empresa ha de crear una estructura poco compleja y con el mínimo de niveles posibles. Empresas que hoy en (1950) funcionaban con 14 o más niveles, podrían funcionar con un máximo de cinco niveles e incluso con tres. Hay que evitar que detrás de la jerarquía exista una acumulación equivocada de poder. El poder cada vez más se originará en el conocimiento y no por el lugar que las personas ocupan en la jerarquía.
La razón de ser de cualquier empresa es la satisfacción de los clientes, quienes de hecho detentan el máximo poder en la empresa… Los Gerentes y directivos, incluso los muy técnicos deben asumir esta realidad.
Una buena Dirección por Objetivos debe hacer posible que cada directivo controle sus propias
realizaciones, de las cuales dará cuenta a su superior y con quien “discutirá” la situación y propondrá las medidas correctivas pertinentes. Este es el principio del “autocontrol” que con seguridad significa una mayor motivación y aceptación de responsabilidad. La dirección por Objetivos al establecer “medida” de todos los resultados, permite sustituir la dirección por dominación, por la dirección por autocontrol.
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Gerencia por objetivos (Precisión

La dirección general ha de crear el “espíritu de la organización”
Caso de éxito – Construcción del Burj Al Arab
El pasado 4 de Enero de este año 2010, se inauguró el Burj Dubai, el edificio y también la estructura más alta del mundo. Su diseño y construcción fue todo un reto tanto tecnológico como financiero. El rascacielos está ubicado en Dubai, perteneciente a los Emiratos Arabes Unidos.
Dirigida por el emir Mohammed bin Rashid Al Maktoum, Dubai debe su gran riqueza al petróleo. Pero esos recursos convenientemente se han destinado a crear una enorme infraestructura turística, con la cual se piensa obtener el sustento económico, una vez que el negocio del petróleo deje de ser lo que es hoy en día.
El éxito de un buen gerente es “conseguir resultados excelentes con gente normal”.
Durante su construcción, recibió el impacto directo de 2 rayos, soportó un fuerte temblor y fue azotado por veloces ráfagas de vientos.
Y salió airoso de todos esos embates, gracias a su buen diseño estructural. El equipo de ingenieros que trabajó en su estructura, elaboró un modelo a escala, al que sometieron a rigurosas pruebas en túneles de viento, y también evaluaron otros parámetros, para asegurarse de que la construcción real soportara las amenazas naturales y climáticas de la zona.
Nada de esto hubiera sido posible sin que cada uno de los participantes y directores del proyecto estuviera precisamente
alineado con los objetivos de la construcción del Burj Dubai.
La Gerencia por Objetivos consiste en dirigir los objetivos de cada stakeholder dentro de una organización alineándolos con la visión y estrategias de esta.
El objetivo fundamental de cualquier empresa es satisfacer a sus stakeholders (accionistas, empleados, directivos, clientes, proveedores, aliados estratégicos, etc.), por ello la creación de valor se ha hecho un imperativo en todas las organizaciones. La Gerencia por Objetivos es un proceso administrativo que requiere conectar la fijación de objetivos corporativos con el empleo de recursos, con la estrategia de desarrollo, con la medición del desempeño y la remuneración para finalmente crear valor.
”La Dirección General debe evitar a toda costa la tentación ya centenaria de detentar y centralizar todo el poder…”
Principios de la Gerencia por Objetivos
Alineación de metas y objetivos estratégicos de la organización
Creación de objetivos específicos para cada stakeholder
Toma de decisión participativa
Fijación de períodos de tiempos específicos
Creación de evaluaciones de desempeño
La Gerencia por Objetivos introduce el SMART (Listo) para comprobar la validez de los objetivos planteados:
Específico (Specific)
Medible (Measurable)
Factible (Achievable)
Realista (Realistic)
Ajustado a cronogramas (Time-related)
“La creación de un significativo “espíritu de empresa” no significa crear un ambiente de trabajo impregnado de comodidad y relajación”.

BOLETÍN GERENCIAL

Muestra confianza al reconocer que las personas con
quienes trabaja también tienen las capacidades
necesarias para conseguir los resultados esperados de
su trabajo.
Conoce tus metas de trabajo y actúa sin necesidad de
que otros lo estén movilizando.
Responde a los retos o al conflicto. Delega tareas y
procesos de trabajo en tu equipo (sin tener
necesariamente responsabilidad jerárquica sobre ellos),
sin dejar de asumir tu responsabilidad por los resultados.
Muestra tu desacuerdo a los demás con tacto y
seguridad.
Fomenta en tu equipo que tome las decisiones que le
corresponde tomar.
Comunica de manera clara los objetivos a tu equipo
de trabajo y muéstrate abierto a preguntas.
Ve los problemas como retos, asume con entusiasmo y
con actitud de seguridad que puedes lograrlo.
Siempre seguimiento al trabajo de tu equipo.
Describe y presenta como experto en el negocio.
Toma decisiones en momentos de alta incertidumbre.
Asume responsabilidades y retos que pueden llegar a
implicar riesgo. Inspira en tu equipo de trabajo un
profundo compromiso personal, logrando comprometer
su participación en los objetivos del área.
Valora la capacidad de la gente de tu equipo, delega
autoridad y responsabilidad.
Ve las dificultades como oportunidades de crecimiento
para el SENA + LIDERAZGO + INNOVACIÓN.
Muéstrate cómodo al asumir retos significativos para
lograr metas de alto impacto del SENA.

Plan de Acción: te invitamos a participar

Demuestra seguridad en tus capacidades y en las de los demás.
Expresa tu postura con claridad y seguridad en situaciones conflictivas.
Interactúa con otros en forma segura, tranquila, firme y respetuos@, comunicando tus opiniones con convicción.
Percibe de ti mismo como persona muy capaz y competente. Cree en ti mismo.
Toma decisiones en momentos de incertidumbre confiando en ti mismo y tu equipo.
Asume riesgos calculados por tus resultados.

Perfil Gerencial

Siempre consulta a sus líderes o pares para tener claridad de los objetivos que debe lograr. Después de entenderlo, actúa con independencia y autonomía.
Alta disposición para escuchar y considerar los diferentes argumentos, define una posición con claridad y toma acción a pesar de la oposición o desacuerdo manifestado por otros colaboradores.
Actúa en áreas que están fuera de su responsabilidad, incluyendo niveles jerárquicos diferentes al propio (por encima o por debajo) si la situación lo exige.
Asigna roles y tareas al equipo que requiere el mínimo de supervisión.
Demuestra criterio al actuar.
Tiene ideas propias y actúa sin necesidad del estímulo de otros.

Empoderamiento

Es el convencimiento de la capacidad de realizar un buen trabajo, cumplir con la misión encomendada y escoger el enfoque adecuado para superar problemas. Incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en sus propias posibilidades, decisiones o puntos de vista. También, es la facultad de capacitar individuos o grupos, dándoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso personal, participen, hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores y asuman riesgos.
CONFIEMOS EN NOSOTROS Y EN NUESTROS EQUIPOS.

Boletín Gerencial

Nuestro propósito es invitarlo al empoderamiento de su equipo, a desarrollar habilidades, conocimientos y experiencias que contribuyan a su gestión, logro de objetivos del área y desarrollar un ambiente positivo de trabajo.
+ LIDERAZGO + INNOVACIÓN + EMPODERAMIENTO
+ CONOCIMIENTO Y EMPRENDIMIENTO
PARA TODOS LOS COLOMBIANOS

9. Entrega los recursos necesarios

Un buen equipo sabe exigir y un buen
líder debe aprender a conceder.
Recuerda que debes proveer todos los
recursos necesarios, aunque no estés de
acuerdo en todas las peticiones. Evalúa
con tranquilidad y transfórmate en un
facilitador. Es muy probable, por
ejemplo, que tu equipo necesite apoyo
de otros departamentos (jurídico,
tecnología, recursos humanos o
marketing) o de otras empresas.

8. Fomenta la flexibilidad:

Es en este punto donde sabrás si
elegiste a las personas correctas. Es
frecuente que los objetivos planteados
en el inicio cambien o se redefinan.
Cuando esto pase, necesitas equipos
flexibles formados por personas
flexibles. Preocúpate de fomentar
siempre un ?espíritu de cambio y alerta
permanente? entre los integrantes.
Saber modificar el rumbo es uno de los
activos más preciados de un buen grupo
de trabajo.

7. Reconoce logros personales y grupales.

Recompensa y celebra públicamente
los éxitos individuales y colectivos.
Recuerda que reconocer no es lo
mismo que adular. Si la felicitación es
individual, concéntrate en factores
positivos que puedan ser tomados en
cuenta y replicados por los otros
integrantes. Si el éxito es grupal,
precisa los puntos clave y menciona
los detalles que se pueden mejorar.
Un abrazo o un fuerte apretón de
manos te ayudarán a cerrar un buen
momento.

6. Delega y da poder de decisión:

La mejor forma de controlar la evolución de un equipo es organizar reuniones periódicas (semanales, quincenales o mensuales) y facilitar que todos puedan compartir ideas. El gran problema es que muchas veces las decisiones tomadas en estos encuentros no logran llevarse a la práctica. ¿La razón? Los líderes no se atreven a delegar y entregar poder de decisión a los miembros del grupo. Si quieres equipos de alto desempeño, deja que las personas se responsabilicen de los resultados de los proyectos. Pídeles, con total claridad, que no sólo identifiquen los problemas, sino que desarrollen y apliquen sus soluciones.
Debes entrenarlos para la acción para la consecución de logros y metas con el propósito de compartir la visión del área.

5. Forma líderes:

Un buen equipo debe trascender y, para que esto pase, lo mejor que puedes hacer es formar líderes al interior del grupo. Ellos tomarán tu lugar en éste u otros proyectos. Eso es bueno para ti y para todos. Ram Charan, el gurú de la ejecución, sostiene que las 8 habilidades de un gran líder:

a)Encontrar la idea que permita satisfacer las demandas de los clientes y hacer dinero.
b)Detectar qué pasa fuera del grupo.
c)Recurrir a la gente correcta con las conductas correctas.
d)Aprender a juzgar a la gente.
e)Fomentar la coherencia.
f)Establecer metas medibles y correctas.
g)Definir prioridades con precisión.
h)Anticipar las presiones sociales sin afectar al grupo.
Finalmente, si tienes un buen candidato, fíjate en sus fortalezas y no en sus debilidades, enséñale como mejorar y trabajar su ego en función de las metas del grupo y entrénalo para desarrollar una visión del negocio?.

4. Comunica con claridad:

Tu equipo necesita saber hacia dónde va. Puede que tú lo tengas claro, pero preocúpate que todos también lo entiendan. No de nada por entendido e informa clara y detalladamente la meta del grupo y las responsabilidades de cada uno. Comunicar efectivamente te ahorrará disgustos y facilitará la el trabajo de todos. Invierte todo el tiempo necesario y no te olvides de pedir retroalimentación. Crea las instancias para que todos puedan expresarse y nunca olvides cumplir tus compromisos. En lo posible, sé transparente con tus expectativas respecto a cada uno y sobre el equipo.

3. Crea una estructura de trabajo:

Tu misión es liderar y, para hacerlo, necesitas apoyarte en una estructura que facilite la comunicación entre los miembros y el seguimiento de los compromisos adquiridos internamente y con otros departamentos o empresas. Diseña un plan de trabajo que incorpore al menos los siguientes elementos: a) Objetivo común, b) Definición de roles, c) Reglas de trabajo y de conducta, d) Fechas de reuniones, e) Estándar para la entrega de informes.

2. Busca a las personas correctas:

El objetivo de trabajar en grupo es integrar personas con diferentes niveles de conocimiento y experiencia para alcanzar una meta específica. De esta buena ?combinación? depende, en gran medida, el éxito de un proyecto. Por eso, es clave que analices con detención qué habilidades profesionales y características personales debe tener cada integrante. No necesariamente necesitas a los mejores, sino a los correctos. Define un ?perfil ideal? para cada posición y asegúrate de que los elegidos disfruten el trabajo en equipo y tengan espíritu de colaboración.

Equipos de Alto Desempeño:

1.Define un objetivo:
Necesitas fijar una meta, los pasos necesarios para llegar a ella y comunicar todo claramente y sin descuidar detalles. Puedes ayudarte con las siguientes preguntas: - ¿Qué espera la compañía de ti y tu equipo? - ¿Qué esperas de tu trabajo y de tu equipo?
- ¿Por qué lo quieres hacer? - ¿Qué motiva a los integrantes de tu equipo a participar en este proyecto? - ¿Cuándo o cada cuánto tiempo debes entregar resultados o informes? - ¿Cuál es tu escenario ideal cuando termine el proyecto?
Recuerda que las metas deben ser específicas, medibles, realizables, realistas y con un plazo definido. Además, responder estas preguntas te ayudará a diseñar tu plan de trabajo.

Artículos para todos los gustos

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Búsqueda de Patrocinadores o Aliados

Los equipos de trabajo deben contar con un buen nivel de delegación el cual depende en forma directa del conocimiento adquirido por los integrantes del área y el nivel de involucramiento en la toma de decisiones a favor de la consecución de los objetivos y metas en el área.
Revise en su área que el proceso divulgación y socialización del plan de trabajo de cada cargo y rol es conocido por todos los miembros.
Valide que su equipo cuenta con las competencias y habilidades requeridas para lograr cumplir con las funciones del cargo, monitoree que su equipo interactúa sin miedo y existe una cultura de respeto, tolerancia y servicio para trabajar en conjunto con toda el área.
Los primeros patrocinadores o aliados de sus ideas deben corresponder a su equipo de trabajo, es importante contar con el segundo o tercero a bordo [argot empresarial] generando un ambiente de confianza para presentar sus iniciativas a otros líderes o pares de otras áreas organizacionales, con el propósito de obtener un beneplácito en términos de colgaje, lecciones aprendidas y respaldo frente a decisiones que fomenta su área a nivel organizacional.
Busqué siempre aliados que compartan sus mismos ideales y/o objetivos de desarrollo de su organización demuestre conocimiento y liderazgo para recibir su cooperación:

Primer Día:

Los líderes de las organizaciones innovadoras toman un tiempo para pensar en el día, cuales prioridades son relevantes para la consecución de los objetivos del área y de la Organización
La pregunta frecuente es: ¿Cómo lograr un equipo orientado a la estrategia del SENA?
Afortunadamente tienen como hábito leer sus sistemas de comunicación (mensajería electrónica - portal institucional – medios impresos – carteleras corporativas, entre otros) para estar a tono con la actualidad y las situaciones del negocio.

Introducción

A continuación usted encontrará una agenda de actividades que deben ser interiorizadas y socializadas con sus líderes, pares y colaboradores.
Desarrollar los objetivos estratégicos involucra un gran compromiso, responsabilidad y transparencia en todos nuestros actos en el SENA.
Bienvenidos a SEinNovA un programa de mejoramiento continuo sobre habilidades gerenciales.

AGENDA GERENCIAL

Contenido:
Introducción 1
Primer Día 1
Búsqueda de patrocinadores 2
Artículos para todos los gustos 3
Equipos de Alto Desempeño 4 - 6