martes, 8 de noviembre de 2011
viernes, 9 de septiembre de 2011
lunes, 5 de septiembre de 2011
LA COMUNICACION
Asunto: LA MUERTE DE LA CONVERSACIÓN (para pensarlo)
Para:
Fecha: domingo, 4 de septiembre, 2011 09:01
Acabo de leer en internet que a la entrada de algunos restaurantes europeos les decomisan a los clientes sus teléfonos celulares. Según la nota, se trata de una corriente de personas que busca recobrar el placer de comer, beber y conversar sin que los ring tones interrumpan, ni los comensales den vueltas como gatos entre las mesas mientras hablan a gritos. La noticia me produjo envidia de la buena. Personalmente, ya no recuerdo lo que es sostener una conversación de corrido, larga y profunda, bebiendo café o chocolate, sin que mi interlocutor me deje con la palabra en la boca, porque suena su celular.
En ocasiones es peor. Hace poco estaba en una reunión de trabajo que simplemente se disolvió porque tres de las cinco personas que estábamos en la mesa empezaron a atender sus llamadas urgentes por celular. Era un caos indescriptible de conversaciones al mismo tiempo.
Gracias al celular, la conversación se está convirtiendo en un esbozo telegráfico que no llega a ningún lado. El teléfono se ha convertido en un verdadero intruso. Cada vez es peor.Antes, la gente solía buscar un rincón para hablar.Ahora se ha perdido el pudor. Todo el mundo grita por su móvil, desde el lugar mismo en que se encuentra.
La batalla, por ejemplo, contra los conductores que manejan con una mano, mientras la otra, además de sus ojos y su cerebro se concentran en contestar el celular, parece perdida. Aunque la gente piensa que puede hablar o escribir al tiempo que se conduce, hay que estar en un accidente causado por un adicto al teléfono para darse cuenta de que no es así.
No niego las virtudes de la comunicación por celular. La velocidad, el don de la ubicuidad que produce y por supuesto, la integración que ha propiciado para muchos sectores antes al margen de la telefonía. Pero me preocupa que mientras más nos comunicamos en la distancia, menos nos hablamos cuando estamos cerca.
Me impresiona la dependencia que tenemos del teléfono. Preferimos perder la cédula profesional que el móvil, pues con frecuencia, la tarjeta sim funciona más que nuestra propia memoria. El celular más que un instrumento, parece una extensión del cuerpo, y casi nadie puede resistir la sensación de abandono y soledad cuando pasan las horas y este no suena. Por eso quizá algunos nunca lo apagan. ¡Ni en cine! He visto a más de uno contestar en voz baja para decir: "Estoy en cine, ahora te llamo".
Es algo que por más que intento, no puedo entender. También puedo percibir la sensación de desamparo que se produce en muchas personas cuando las azafatas dicen en el avión que está a punto de despegar que es hora de apagar los celulares. También he sido testigo de la inquietud que se desatacuando suena uno de los timbres más populares y todos en acto reflejo nos llevamos la mano al bolsillo o la cartera, buscando el propio aparato.
Pero de todos, los Blackberry merecen capítulo aparte. Enajenados y autistas. Así he visto a muchos de mis colegas, absortos en el chat de este nuevo invento. La escena suele repetirse.
El Blackberry en el escritorio. Un pitido que anuncia la llegada de un mensaje, y el personaje que tengo en frente se lanza sobre el teléfono. Casi nunca pueden abstenerse de contestar de inmediato. Lo veo teclear un rato, masajear la bolita, y sonreír; luego mirarme y decir: "¿En qué íbamos?". Pero ya la conversación se ha ido al traste. No conozco a nadie que tenga Blackberry y no sea adicto a éste.
Alguien me decía que antes, en las mañanas al levantarse, su primer instinto era tomarse un buen café.Ahora su primer acto cotidiano es tomar su aparato y responder al instante todos sus mensajes. Es la tiranía de lo instantáneo, de lo simultáneo, de lo disperso, de la sobredosis de información y de la conexión con un mundo virtual que terminará acabando con el otrora delicioso placer de conversar con el otro, frente a frente.
ANONIMO
Para:
Fecha: domingo, 4 de septiembre, 2011 09:01
Acabo de leer en internet que a la entrada de algunos restaurantes europeos les decomisan a los clientes sus teléfonos celulares. Según la nota, se trata de una corriente de personas que busca recobrar el placer de comer, beber y conversar sin que los ring tones interrumpan, ni los comensales den vueltas como gatos entre las mesas mientras hablan a gritos. La noticia me produjo envidia de la buena. Personalmente, ya no recuerdo lo que es sostener una conversación de corrido, larga y profunda, bebiendo café o chocolate, sin que mi interlocutor me deje con la palabra en la boca, porque suena su celular.
En ocasiones es peor. Hace poco estaba en una reunión de trabajo que simplemente se disolvió porque tres de las cinco personas que estábamos en la mesa empezaron a atender sus llamadas urgentes por celular. Era un caos indescriptible de conversaciones al mismo tiempo.
Gracias al celular, la conversación se está convirtiendo en un esbozo telegráfico que no llega a ningún lado. El teléfono se ha convertido en un verdadero intruso. Cada vez es peor.Antes, la gente solía buscar un rincón para hablar.Ahora se ha perdido el pudor. Todo el mundo grita por su móvil, desde el lugar mismo en que se encuentra.
La batalla, por ejemplo, contra los conductores que manejan con una mano, mientras la otra, además de sus ojos y su cerebro se concentran en contestar el celular, parece perdida. Aunque la gente piensa que puede hablar o escribir al tiempo que se conduce, hay que estar en un accidente causado por un adicto al teléfono para darse cuenta de que no es así.
No niego las virtudes de la comunicación por celular. La velocidad, el don de la ubicuidad que produce y por supuesto, la integración que ha propiciado para muchos sectores antes al margen de la telefonía. Pero me preocupa que mientras más nos comunicamos en la distancia, menos nos hablamos cuando estamos cerca.
Me impresiona la dependencia que tenemos del teléfono. Preferimos perder la cédula profesional que el móvil, pues con frecuencia, la tarjeta sim funciona más que nuestra propia memoria. El celular más que un instrumento, parece una extensión del cuerpo, y casi nadie puede resistir la sensación de abandono y soledad cuando pasan las horas y este no suena. Por eso quizá algunos nunca lo apagan. ¡Ni en cine! He visto a más de uno contestar en voz baja para decir: "Estoy en cine, ahora te llamo".
Es algo que por más que intento, no puedo entender. También puedo percibir la sensación de desamparo que se produce en muchas personas cuando las azafatas dicen en el avión que está a punto de despegar que es hora de apagar los celulares. También he sido testigo de la inquietud que se desatacuando suena uno de los timbres más populares y todos en acto reflejo nos llevamos la mano al bolsillo o la cartera, buscando el propio aparato.
Pero de todos, los Blackberry merecen capítulo aparte. Enajenados y autistas. Así he visto a muchos de mis colegas, absortos en el chat de este nuevo invento. La escena suele repetirse.
El Blackberry en el escritorio. Un pitido que anuncia la llegada de un mensaje, y el personaje que tengo en frente se lanza sobre el teléfono. Casi nunca pueden abstenerse de contestar de inmediato. Lo veo teclear un rato, masajear la bolita, y sonreír; luego mirarme y decir: "¿En qué íbamos?". Pero ya la conversación se ha ido al traste. No conozco a nadie que tenga Blackberry y no sea adicto a éste.
Alguien me decía que antes, en las mañanas al levantarse, su primer instinto era tomarse un buen café.Ahora su primer acto cotidiano es tomar su aparato y responder al instante todos sus mensajes. Es la tiranía de lo instantáneo, de lo simultáneo, de lo disperso, de la sobredosis de información y de la conexión con un mundo virtual que terminará acabando con el otrora delicioso placer de conversar con el otro, frente a frente.
ANONIMO
sábado, 23 de abril de 2011
viernes, 22 de abril de 2011
sábado, 9 de octubre de 2010
Los principios de una buena dirección
“Toda empresa debe preparar un verdadero equipo y amalgamar los esfuerzos individuales en un esfuerzo común. Cada integrante de la empresa contribuye con algo diferente, pero todos deben contribuir a una meta común. Todos los esfuerzos deben estar dirigidos en el mismo sentido y sus contribuciones deben encajar entre sí, de forma que han de producir un todo continuo, sin fricciones y sin duplicación innecesaria de esfuerzos. Los esfuerzos de todos y
el trabajo de todos deben estar orientados a los objetivos de la empresa como un todo, lejos de los conocidos y peligrosos departamentos estancos, y lo que es peor las luchas entre departamentos.
“Los Gerentes y los Directivos son y serán siempre el recurso básico de cualquier organización, el más escaso, el más perecedero, el que se deprecia mas rápidamente, y en el que se debe invertir más cantidad de tiempo y esfuerzo en preparar”. Renovar las máquinas de una fábrica se hace en semanas o meses, poner a punto un equipo directivo requiere no menos de cinco años. Y todos los esfuerzos se pueden desvanecer o destruir, en muy pocos días, con unas cuantas decisiones equivocadas. En consecuencia es una responsabilidad prioritaria de un Director General aprender a gestionar y dirigir a sus directivos.
La empresa de hoy y la del mañana necesitan directivos con sentido gerencial y vocación emprendedora. Casi nunca servirá para Directivo en las empresas de hoy, el perfil de la persona “primero de la clase”, estas personas tienden a la especialización y hoy más que nunca se necesita una visión de conjunto y el espíritu de emprendedor. Para justificar lo anterior, Peter Drucker nos propone la “parábola” de Unamuno, de los tres picapedreros a quienes se les pregunta como les iba en el trabajo. El primero contestó: “Me estoy ganado la vida”. El segundo siguió trabajando mientras decía: “Estoy haciendo el mejor trabajo de labrar piedra de todo el país”. El tercero levantó la vista con un brillo visionario en sus ojos y dijo: “Estoy construyendo una catedral”.
Es evidente que el verdadero gerente es el último. El primero es un buen trabajador que se ganará honradamente el jornal, pero nunca será un gerente. El segundo es el verdaderamente problemático. Es el perfil de la persona muy eficiente, pero mira exclusivamente su trabajo, no tiene visión de conjunto, con esta mentalidad nunca será un buen gerente ni un buen directivo, trabajará para sí mismo. Esta anécdota es excelente para distinguir el perfil de las personas necesarias, hay que distinguir entre el burócrata y el emprendedor.
La empresa ha de crear una estructura poco compleja y con el mínimo de niveles posibles. Empresas que hoy en (1950) funcionaban con 14 o más niveles, podrían funcionar con un máximo de cinco niveles e incluso con tres. Hay que evitar que detrás de la jerarquía exista una acumulación equivocada de poder. El poder cada vez más se originará en el conocimiento y no por el lugar que las personas ocupan en la jerarquía.
La razón de ser de cualquier empresa es la satisfacción de los clientes, quienes de hecho detentan el máximo poder en la empresa… Los Gerentes y directivos, incluso los muy técnicos deben asumir esta realidad.
Una buena Dirección por Objetivos debe hacer posible que cada directivo controle sus propias
realizaciones, de las cuales dará cuenta a su superior y con quien “discutirá” la situación y propondrá las medidas correctivas pertinentes. Este es el principio del “autocontrol” que con seguridad significa una mayor motivación y aceptación de responsabilidad. La dirección por Objetivos al establecer “medida” de todos los resultados, permite sustituir la dirección por dominación, por la dirección por autocontrol.
Te invitamos a visitar nuestros canales en Facebook: http://www.facebook.com/GESTIONDELCAMBIOSENA
Twitter: http://www.twitter.com/SEinNovA
O escríbenos a gestiondelcambio@sena.edu.co
el trabajo de todos deben estar orientados a los objetivos de la empresa como un todo, lejos de los conocidos y peligrosos departamentos estancos, y lo que es peor las luchas entre departamentos.
“Los Gerentes y los Directivos son y serán siempre el recurso básico de cualquier organización, el más escaso, el más perecedero, el que se deprecia mas rápidamente, y en el que se debe invertir más cantidad de tiempo y esfuerzo en preparar”. Renovar las máquinas de una fábrica se hace en semanas o meses, poner a punto un equipo directivo requiere no menos de cinco años. Y todos los esfuerzos se pueden desvanecer o destruir, en muy pocos días, con unas cuantas decisiones equivocadas. En consecuencia es una responsabilidad prioritaria de un Director General aprender a gestionar y dirigir a sus directivos.
La empresa de hoy y la del mañana necesitan directivos con sentido gerencial y vocación emprendedora. Casi nunca servirá para Directivo en las empresas de hoy, el perfil de la persona “primero de la clase”, estas personas tienden a la especialización y hoy más que nunca se necesita una visión de conjunto y el espíritu de emprendedor. Para justificar lo anterior, Peter Drucker nos propone la “parábola” de Unamuno, de los tres picapedreros a quienes se les pregunta como les iba en el trabajo. El primero contestó: “Me estoy ganado la vida”. El segundo siguió trabajando mientras decía: “Estoy haciendo el mejor trabajo de labrar piedra de todo el país”. El tercero levantó la vista con un brillo visionario en sus ojos y dijo: “Estoy construyendo una catedral”.
Es evidente que el verdadero gerente es el último. El primero es un buen trabajador que se ganará honradamente el jornal, pero nunca será un gerente. El segundo es el verdaderamente problemático. Es el perfil de la persona muy eficiente, pero mira exclusivamente su trabajo, no tiene visión de conjunto, con esta mentalidad nunca será un buen gerente ni un buen directivo, trabajará para sí mismo. Esta anécdota es excelente para distinguir el perfil de las personas necesarias, hay que distinguir entre el burócrata y el emprendedor.
La empresa ha de crear una estructura poco compleja y con el mínimo de niveles posibles. Empresas que hoy en (1950) funcionaban con 14 o más niveles, podrían funcionar con un máximo de cinco niveles e incluso con tres. Hay que evitar que detrás de la jerarquía exista una acumulación equivocada de poder. El poder cada vez más se originará en el conocimiento y no por el lugar que las personas ocupan en la jerarquía.
La razón de ser de cualquier empresa es la satisfacción de los clientes, quienes de hecho detentan el máximo poder en la empresa… Los Gerentes y directivos, incluso los muy técnicos deben asumir esta realidad.
Una buena Dirección por Objetivos debe hacer posible que cada directivo controle sus propias
realizaciones, de las cuales dará cuenta a su superior y con quien “discutirá” la situación y propondrá las medidas correctivas pertinentes. Este es el principio del “autocontrol” que con seguridad significa una mayor motivación y aceptación de responsabilidad. La dirección por Objetivos al establecer “medida” de todos los resultados, permite sustituir la dirección por dominación, por la dirección por autocontrol.
Te invitamos a visitar nuestros canales en Facebook: http://www.facebook.com/GESTIONDELCAMBIOSENA
Twitter: http://www.twitter.com/SEinNovA
O escríbenos a gestiondelcambio@sena.edu.co
Gerencia por objetivos (Precisión
La dirección general ha de crear el “espíritu de la organización”
Caso de éxito – Construcción del Burj Al Arab
El pasado 4 de Enero de este año 2010, se inauguró el Burj Dubai, el edificio y también la estructura más alta del mundo. Su diseño y construcción fue todo un reto tanto tecnológico como financiero. El rascacielos está ubicado en Dubai, perteneciente a los Emiratos Arabes Unidos.
Dirigida por el emir Mohammed bin Rashid Al Maktoum, Dubai debe su gran riqueza al petróleo. Pero esos recursos convenientemente se han destinado a crear una enorme infraestructura turística, con la cual se piensa obtener el sustento económico, una vez que el negocio del petróleo deje de ser lo que es hoy en día.
El éxito de un buen gerente es “conseguir resultados excelentes con gente normal”.
Durante su construcción, recibió el impacto directo de 2 rayos, soportó un fuerte temblor y fue azotado por veloces ráfagas de vientos.
Y salió airoso de todos esos embates, gracias a su buen diseño estructural. El equipo de ingenieros que trabajó en su estructura, elaboró un modelo a escala, al que sometieron a rigurosas pruebas en túneles de viento, y también evaluaron otros parámetros, para asegurarse de que la construcción real soportara las amenazas naturales y climáticas de la zona.
Nada de esto hubiera sido posible sin que cada uno de los participantes y directores del proyecto estuviera precisamente
alineado con los objetivos de la construcción del Burj Dubai.
La Gerencia por Objetivos consiste en dirigir los objetivos de cada stakeholder dentro de una organización alineándolos con la visión y estrategias de esta.
El objetivo fundamental de cualquier empresa es satisfacer a sus stakeholders (accionistas, empleados, directivos, clientes, proveedores, aliados estratégicos, etc.), por ello la creación de valor se ha hecho un imperativo en todas las organizaciones. La Gerencia por Objetivos es un proceso administrativo que requiere conectar la fijación de objetivos corporativos con el empleo de recursos, con la estrategia de desarrollo, con la medición del desempeño y la remuneración para finalmente crear valor.
”La Dirección General debe evitar a toda costa la tentación ya centenaria de detentar y centralizar todo el poder…”
Principios de la Gerencia por Objetivos
Alineación de metas y objetivos estratégicos de la organización
Creación de objetivos específicos para cada stakeholder
Toma de decisión participativa
Fijación de períodos de tiempos específicos
Creación de evaluaciones de desempeño
La Gerencia por Objetivos introduce el SMART (Listo) para comprobar la validez de los objetivos planteados:
Específico (Specific)
Medible (Measurable)
Factible (Achievable)
Realista (Realistic)
Ajustado a cronogramas (Time-related)
“La creación de un significativo “espíritu de empresa” no significa crear un ambiente de trabajo impregnado de comodidad y relajación”.
Caso de éxito – Construcción del Burj Al Arab
El pasado 4 de Enero de este año 2010, se inauguró el Burj Dubai, el edificio y también la estructura más alta del mundo. Su diseño y construcción fue todo un reto tanto tecnológico como financiero. El rascacielos está ubicado en Dubai, perteneciente a los Emiratos Arabes Unidos.
Dirigida por el emir Mohammed bin Rashid Al Maktoum, Dubai debe su gran riqueza al petróleo. Pero esos recursos convenientemente se han destinado a crear una enorme infraestructura turística, con la cual se piensa obtener el sustento económico, una vez que el negocio del petróleo deje de ser lo que es hoy en día.
El éxito de un buen gerente es “conseguir resultados excelentes con gente normal”.
Durante su construcción, recibió el impacto directo de 2 rayos, soportó un fuerte temblor y fue azotado por veloces ráfagas de vientos.
Y salió airoso de todos esos embates, gracias a su buen diseño estructural. El equipo de ingenieros que trabajó en su estructura, elaboró un modelo a escala, al que sometieron a rigurosas pruebas en túneles de viento, y también evaluaron otros parámetros, para asegurarse de que la construcción real soportara las amenazas naturales y climáticas de la zona.
Nada de esto hubiera sido posible sin que cada uno de los participantes y directores del proyecto estuviera precisamente
alineado con los objetivos de la construcción del Burj Dubai.
La Gerencia por Objetivos consiste en dirigir los objetivos de cada stakeholder dentro de una organización alineándolos con la visión y estrategias de esta.
El objetivo fundamental de cualquier empresa es satisfacer a sus stakeholders (accionistas, empleados, directivos, clientes, proveedores, aliados estratégicos, etc.), por ello la creación de valor se ha hecho un imperativo en todas las organizaciones. La Gerencia por Objetivos es un proceso administrativo que requiere conectar la fijación de objetivos corporativos con el empleo de recursos, con la estrategia de desarrollo, con la medición del desempeño y la remuneración para finalmente crear valor.
”La Dirección General debe evitar a toda costa la tentación ya centenaria de detentar y centralizar todo el poder…”
Principios de la Gerencia por Objetivos
Alineación de metas y objetivos estratégicos de la organización
Creación de objetivos específicos para cada stakeholder
Toma de decisión participativa
Fijación de períodos de tiempos específicos
Creación de evaluaciones de desempeño
La Gerencia por Objetivos introduce el SMART (Listo) para comprobar la validez de los objetivos planteados:
Específico (Specific)
Medible (Measurable)
Factible (Achievable)
Realista (Realistic)
Ajustado a cronogramas (Time-related)
“La creación de un significativo “espíritu de empresa” no significa crear un ambiente de trabajo impregnado de comodidad y relajación”.
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